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HR該如何解決任職資格流于形式

03-04 13:31:15

  有些企業,初次開展任職資格,由于某些原因,比如高管不重視,部門負責人不認真對待,HR部門沒有積極推動,會出現如下情況:任職資格認證時,評委們(或部門負責人)草草打分,對所有參加認證的員工,評價基本一樣。因此給人感覺,認證是走過場。

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  俗話說:成功的企業都是相似的,不成功的企業,各有各的理由。在我經歷的企業中,有自上而下強勢推動的,如華為;也有潤物細無聲,業務部門積極參與的,如騰訊。

  關于如何持續實施認證,以下幾點希望對正在苦惱中的企業有所借鑒。對任職資格認證的認識

  首先,任職資格體系建設,是公司人力資源的一項變革。變革初始,員工們躍躍欲試,過了1年,慢慢趨于平靜,對任職資格的興趣勢必減少。人力資源部要在公司內部,持續宣傳任職資格體系,定期組織任職資格培訓,讓任職資格的熱度不減,成為員工日常工作的一部分,形成習慣。變革初期是運動戰,變革后期就是持久戰。

  二,對于中高級別專家認證,人力資源部門需要現場觀摩,確保流程符合要求。評委的評價,是否依據標準進行評判,而不是基于個人主觀判斷。HR可以事后查閱評委的評價記錄,從而了解評委的評價是否合理。

  三,強化對各級管理者的賦能。任職資格看似是人力資源模塊之一,實際是各級管理者對員工能力管理的工具。在華為對干部的角色要求中,明確管理者要發展下屬,提升下屬的任職等級。千萬不要讓管理者們以為:任職資格是公司強加的額外工作。管理者平時就要應用:根據標準要求給員工安排適合的任務,用任職資格標準不定期衡量員工能力,哪些需要提升,哪些需要繼續保持。

  四,任職資格是中性的,用的好則幫助提升組織能力,用的不好則為負擔,也會出現內部抱怨。公司高管及HR部門應該認識到這一點,堅持在招人、育人、用人時,與任職資格標準結合,任職資格才能真正落地。如果僅僅為了認證而認證,就是形式,失去應有的意義。

  五,任職資格認證,本質是什么?是各級管理者坐在一起,盤點員工的能力水平,規劃員工未來如何發展。如果僅僅是認證,其直接上級就可以獨立完成,沒必要興師動眾。公司的管理者們齊聚一堂,談員工的能力,提供改善建議,會后員工制定能力提升計劃,這就是人才管理。每年持續實施,公司的管理水平、組織能力一定會明顯改善。

  對任職資格充滿信心,堅持不懈推動落實

  總之,人力資源部要對任職資格充滿信心,堅持不懈推動落實。過去二十年,華為持續運用任職資格,培養了一批又一批業務專家,幫助公司走向世界第一。

  人們喜歡結果,不喜歡過程,而恰好過程,才能持續幫助公司進步。任職資格體系落地,道阻且長,需要公司上下持續發力,若干年后才能摘到組織能力提升的果實。

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